Das wichtigste in Kürze

Wenn eine Organisation gänzlich neuen Anforderungen gerecht werden muss, kann die Neugestaltung organisationaler Strukturen und Arbeitsprozesse die Antwort sein. Hierbei sollte jedoch nicht übersehen werden, dass Menschen den neuen Rahmen mit Leben zu füllen haben. Menschen, die nun in veränderten Rollen agieren müssen, welche möglicherweise nur schwer mit dem bisherigen Selbstverständnis vereinbar sind. Wie Prozesse der Kulturentwicklung durch Coaching gestützt werden können, ist am hier vorgestellten Beispiel von Radio Bremen abzulesen. Die Art und Weise, wie Medien produziert werden, hat sich drastisch geändert. Die öffentlich-rechtlichen Anstalten müssen die Erwartung bedienen, dass man jeden Inhalt jederzeit an jedem Ort und auf jedem Endgerät konsumieren kann. Das erfordert anderes Arbeiten in neuen Strukturen. Für viele Journalisten erscheint das wie ein Angriff auf die eigene Rolle und das professionelle Selbstverständnis.Traditionelle Berufsbiografien, die sich bislang vor allem auf ein Medium konzentrierten – „Ich mache Fernsehen!" oder „Ich mache Hörfunk!" –, werden immer weniger gebraucht. Das Schlagwort heißt nun: Crossmedialität. Ein Thema wird gleichzeitig für verschiedene Medien und unterschiedliche Ausspielwege produziert.

Aus individuellen werden gemeinschaftliche Leistungen

Der gesellschaftliche Druck auf die öffentlich-rechtlichen Sender ist groß. Immer mehr Menschen fragen sich, warum sie den Rundfunkbeitrag zahlen sollen, wenn sie die Angebote kaum nutzen. Kleine, radikale Gruppen polemisieren in den sozialen Medien gegen ARD und ZDF. Sie wollen diese am liebsten abschaffen, nehmen sie nicht mehr als unparteiisch wahr, sondern als Teil des verhassten „Establishments". Es gilt, die Jugend anzusprechen und zu halten. Mit inhaltlichen Angeboten, aber vor allem mit der Anpassung an ihr Nutzungsverhalten von Medien. In Zeiten, in denen sich die Gesellschaft so schnell verändert, in Zeiten von „Fake News", von Shitstorms gegen Institutionen, aber auch gegen Einzelne werden sichere Kommunikationsräume immer wichtiger. Diese müssen für die Nutzer verlässliche Informationen und Botschaften produzieren und ihnen auch die Möglichkeit geben, sich selbst darin zu bewegen.Der öffentlich-rechtliche Rundfunk steht also vor zwei Herausforderungen: Er muss (1) sich selbst weiterentwickeln. Er muss seine Strukturen integrativ gestalten, seine Arbeitsweisen verändern, seine Rollen differenzieren. Aus journalistischen Einzelkämpfern muss eine journalistische Verantwortungsgemeinschaft werden. So dass es parallel dazu möglich wird, (2) den gesellschaftlichen Kommunikationsraum zuverlässig und vertrauenswürdig zu bespielen und den Nutzern immer wieder verständlich zu machen, dass dies einen Mehrwert hat.

Organisationsentwicklung funktioniert oft nur mit Coaching

Organisationsentwicklung setzt z.B. da an, wo Planer der unterschiedlichen Medien an einem Tisch sitzen und die Themen des Tages miteinander verhandeln. Zentral wird für die unterschiedlichen Wellen der Hörfunkprogramme entschieden, welche Themen laufen. Das steht im Gegensatz zur vorherigen Struktur, wo in jedem Bereich autonom über das eigene Programm entschieden wurde.Die Umsetzung der organisationsentwicklerischen Maßnahmen scheitert häufig, wenn sie nicht durch Coaching der Entscheider und Kulturentwicklung unterstützt werden. Denn vor allem im Coaching reflektieren sie ihr eigenes Selbstverständnis und lernen, dieses weiterzuentwickeln. Diese Erfahrung hat auch Jan Metzger, Intendant von Radio Bremen, gemacht: „Journalisten sind sehr oft Einzelkämpfer. Also sehr starke Leute, die selbstverantwortlich unterwegs sind. Aber selbstverantwortlich auch in dem Sinne: Nur für sich selbst verantwortlich." Gerade im journalistischen Milieu müsse man „für Kooperation sorgen", indem ein hierfür förderliches Klima erzeugt werde, so Metzger.Journalisten sind Experten für die Kommunikation nach außen, für das Analysieren und Bewerten gesellschaftlicher und anderer Phänomene. Diese Kompetenzen stehen ihnen in ihren Rollen als Führungskräfte bezogen auf das eigene System natürlich auch zur Verfügung. Als „Veränderungsmanager" ihrer eigenen Organisation müssen sie von „Ansagern" und „Bewertern" aber auch zu „Gestaltern" werden. Was es neu zu lernen gilt, ist ein didaktisch-pädagogisches Verhaltensrepertoire, um die Teams gut einzubinden. Dafür gibt es Methoden, die leicht erlernbar sind. Außerdem braucht es aber auch eine Haltungsänderung, die sich selbst und den eigenen Mitarbeitenden mit viel Wohlwollen und Konsequenz das Talent unterstellt, in die notwendige Entwicklung hineinzukommen. In die „journalistische DNA" häufig eingebrannt ist aber die scheinbar natürliche Abscheu gegenüber allem, was „als pädagogisches Gedöns" daherkommt.

„Den sicheren Raum kulturell weiterentwickeln, um ihn zu erhalten!"

Um das Bewahren des sicheren Raumes in Zeiten von Veränderung, darum ging es Metzger. Er hat sich in den vergangenen Jahren in der ARD und in seinem eigenen Haus explizit dafür engagiert, den Medienwandel ernst zu nehmen und frühzeitig auf strukturelle und kulturelle Weiterentwicklung der Sendeanstalten zu setzen.Bei Radio Bremen wurden vor zwölf Jahren neue Strukturen geschaffen, die medienübergreifendes Arbeiten begünstigen. Bis dahin war der Sender noch so aufgebaut, wie die meisten ARD-Anstalten es bis heute sind: mit Fernseh- und Hörfunk-, Betriebs-, Produktions- und Verwaltungsdirektion. Die Online-Bereiche sind meistens ohne eigene Direktion irgendwo angeschlossen. Jede Direktion ist mit ihrem eigenen Budget ausgestattet. Das meiste Geld liegt bei den linearen Organisationsstrukturen. Bei Radio Bremen wurden alle Medien in einer „Programmdirektion" integriert – mit einem einzigen Budget. Betrieb, Produktion, Verwaltung und neu: das Themenfeld „Unternehmensentwicklung" wurden in die „Direktion für Unternehmensentwicklung und Betrieb" zusammengefasst. Dies geschah aus einer Notsituation heraus, denn zu jener Zeit wurde das Budget von Radio Bremen, das als kleinste ARD-Anstalt schon immer von den anderen Sendern querfinanziert wurde, stark gekürzt. Es bedurfte also einer drastischen Veränderung, in deren Vollzug Radio Bremen die erste crossmedial aufgestellte Anstalt der ARD wurde. Die neue Struktur stand in den ersten Jahren jedoch nur auf dem Papier: Gearbeitet wurde wie bisher. „Der Programmdirektor hat sich nur um Fernsehen gekümmert, sein Stellvertreter hat sich nur um Radio gekümmert und ‚online' saß irgendwo im Keller, um die hat sich gar keiner gekümmert", erinnert sich Metzger im Gespräch mit der Autorin dieses Beitrages.Bei Radio Bremen als kleinster Rundfunkanstalt der ARD (300 Mitarbeiter, 30 Führungskräfte) wurde wie unter einem Brennglas deutlich, wie stark das Silodenken der Führungskräfte war und wie gering die Bereitschaft, über den Tellerrand des eigenen Mediums und der eigenen Aufgabe hinweg Verantwortung zu übernehmen. Metzger setzte deshalb zusammen mit seiner Direktorin für Unternehmensentwicklung Brigitta Nickelsen systematisch auf Maßnahmen der Personal- und Organisationsentwicklung (siehe Abb.1), die gemeinsam mit dem Programmdirektor gesteuert wurden. Das Ziel: Führungskräfte werden ein starkes Team, das in der Lage ist, die Kultur im Haus zukunftsfähig weiterzuentwickeln. Ein Hinweis darauf, warum die Interventionen erfolgreich waren: Die drei waren stets Teilnehmende ihrer eigenen Maßnahmen und damit immer selbst Lernende in ihrer eigenen Organisation. Das Maßnahmenkonzept orientierte sich Schritt für Schritt an den Bedürfnissen und Reifegraden der Protagonisten der Organisation und wurde sukzessive in den Team-Coaching-Terminen der drei Entscheider weiterentwickelt.